1、薪酬法
　　只要表现优异就能获得薪资。人大EMBA认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。
　　2、授权法
　　为有能者提供发挥创意的机会。许多能力很强的人之所以会强烈的挫折感，皆肇因于无法和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。
　　3、赞美法
　　人大EMBA讲到，传达你对员工杰出表现的赞赏。赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有。人大EMBA表示，领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。
　　4、利润法
　　让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。
　　5、目标法
　　若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。
　　6、升迁法
　　当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。人大EMBA建议，在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的企业管理级人员的情形发生。
　　7、效率法
　　激励员工相信，效率为报酬的依据。如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。人大EMBA发现，一名管理者无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，激励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。