一、 案例分析背景

        工厂A是一家较大的面料生产商，近几年来，随着市场竞争的加剧，该厂市场份额和利润不断下降，面临破产的危险。为了摆脱困境，该厂引进了供应链管理模式—和行业内的上下游厂商建立合作关系，但效果不佳。该厂委托咨询公司对供应

       链作了详细的调查研究，研究结果令人担忧：供应链太长且协调性太差，以致无法有效地应对市场需求。原料从纺织机到商店货架上的成品所需的时间平均是1.25年，这种无效率所导致的成本大约为500万元，几乎是总营业额的20%，供应链无法承受这些成本，所以被迫转嫁给客户----产品售价上升，失去竞争力，市场份额不断下降。
　　 如果要想继续生存，就必须找到新的工作方法。该厂进行了几项试验性研究以确定是否可以通过和少数几个供应商、服装生产商、零售商进行更紧密的合作---建立战略联盟关系，将渠道缩短。
　　 在开始试验之前，该厂的基本情况如下：通过邮件收到的订单很慢，纺织通常在面纱备齐8周后才完成；染色和后期整理还要花4到5周；库存直到客户要求时才会转到中心仓库；从收到订单起生产周期将近18周-20周；使工厂的运作保持最大的生产能力占据了压倒一切的优先地位；和上游的厂商保持一定的合作关系，但这种合作关系是很松散的，厂商之间的联系仅仅是通过合同来维持，没有合同的时候相互间就几乎没有什么联系；生产、技术、财务和会计、销售和营销等各职能部门分工很明确，相互之间很少沟通。
　　 在该厂的下游，服装生产商从收到布料开始会花大约18-20周将服装交付给零售商。零售商由于害怕缺货，经常过多的订货，使他们的库存持有成本增加，并导致多与的库存必须通过削价处理。如果零售商库存太高，就会消减采购量，导致生产商多余库存的增加，后者随后将会取消面料订单，导致该厂持有不想要的库存。
　　在实验研究中，该厂和少数几家服装生产商以及另外几家零售商结成联盟关系，咨询公司对一个单独的产品系列（普通宽紧带）实行监测，衡量通过实施快速反应对销售和利润的改进，结果表明销售增长了31%，库存周转改善了30%。
　　 这一实践使该厂意识到应该将视野扩展到直接客户------服装生产商-------之外，对最终客户的需求做出回应。如果销售点的信息能够在伙伴之间共享，长期预测就不会在是必要的了，存货过多和订单取消的现象就不会再出现。该厂开始寻求有类似想法的供应链伙伴，它们愿意将短期的自身利益放在一边，共同创造一体化的供应链。
　　 从服装行业学到的经验教训，后来被应用于改善该厂其他的服装业务领域，例如，该厂对它的一个客户，一个东方格调地毯的零售商，提出用快速反应的方式按订单生产地毯，并由信誉良好的快递公司直接送到客户家里。零售商必须将它的客户订单每天转发给该厂，并充分告知所计划的促销活动，零售商开始有些犹豫，但后来同意了，该举措使零售商取消了所有产品库存，只保留展示品，同时因为地毯不再经过配送中心，从而缩短了发货时间，节约了成本。
　　通过对供应链作出这样重组，该厂迅速扭亏为盈，但是，该厂也意识到：在竞争日益激烈的今天，必须不断创新，才能立于不败之地，工厂也正在考虑：是否要对工厂的内部进行改革。

二、 案例分析题：
　　1、 为什么该厂首次引进的供应链管理模式没有使公司的经营状况发生明显的改观？
　　2、 如何避免“牛鞭效应”？
　　3、 你认为该纺织厂哪些地方还可作进一步的尝试？
　　4、 结合本案例，谈谈如何使用供应链真正达到降低库存和成本，提高客户服务水平和提升该工厂所处经济
　　参考答案：
　　1、 没有真正实施一体化的供应链，体现在:
　　1) 供应链上的各节点之间的合作是松散的，难以形成风险和利益共享的机制：
　　2) 供应链太长且协调性太差
　　3) 厂商之间没有共享必要的信息且信息传递速很慢
　　4) 基本上处于各自为政的状态，没有真正实施一体化的供应链。
　　2、 根据实际情况可以考虑应用VMI（供应商管理存货）模式，上游厂商随时跟踪下游厂商的存货、订单和促销活动情况。真正做到一体化，供应链上的厂商都应从系统的观点出发，使整个系统而不是某个企业的库存水平达到最低。供应链上各企业的合作关系应该是战略联盟关系并共享必要的信息。
　　3、 该纺织企业应进行的改变中华考试网
　　1) 变以生产为中心为以客户服务为中心的管理模式；
　　2) 在工厂内部建立跨职能的团队，对关键的业务流程进行管理；
　　3) 采用零库存适时生产和营销模式（JIT模式）
　　4、 必须是高效简捷的供应链；企业内部供应链必须进行集成化。
　　1) 加快信息传递速度
　　2) 尽量减少一些中间环节，做到直接和用户进行信息交流
　　3) 采用拉动式而不是推动式的供应链运作方式。


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