管理幅度的定量分析。以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题。根据上述基本原理，美国洛克希德公司在20世纪70年代提出了一套定量分析方法。

　　主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一定的指数，如表5—1所示;针对某一职位的具体情况，计算其分值，然后根据助手配备情况对分值修正后，对照管理幅度建议表得出管理幅度，如表5—2所示。

　　表5.1 影响管理幅度因素分级表

　　5.管理层次

　　管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。

　　整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。决策层是指管理目标与计划的制定者阶层;协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层;

　　执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层;操作层是指从事和完成具体任务的阶层。由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同，每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次。

　　如图5-2所示。在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。

　　根据配备助手情况进行修正的系数为：

　　配有直接助手时：修正系数为0.7;

　　配有负责行政、计划助手时：修正系数为0.75—0.85;

　　配有四位助手时：修正系数为0.4。

　　表5-2 管理幅度建议数

　　洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整。

　　一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。

　　管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次的几个部门，上级部门有权督促与检查下一级部门的上下级的关系，从而形成了部门的等级关系。

　　管理层次与管理幅度的关系。一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理幅度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。因此平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题。

　　管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。

　　在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。

　　如前所述，由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的有效控制幅度也是有限的。当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次。

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